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制度规范化,是企业健康发展的保障
很重要的一点是,怎样在制度层面,让万通获取持久稳定的增长。
有3件事情要做好,第一是要有一个良好的价值观;第二是要完善治理结构,这包括透明度、制约机制、决策程序、投资纪律、团队选拔等;第三是要以身作则,率先遵守这些制度。
一个创业者如果能把这3件事情做好,即便离开,公司也会发展得很好。所以除了公司战略、经营策略之外,还要有一个好的治理结构来保障公司的稳定与竞争力。
企业的变与不变,实际上就靠制度来应对。变是恒久的,因为市场总在变,环境总在变,不变的是制度设计与安排和价值观的养成,这是不能变的。
——冯仑接受中国地产商报的采访
冯仑是一个注重制度的人,也是一个会构建制度的人。万通是用江湖式的方式成立的,属于兄弟们共同创业。一般这样成立的公司,往往都会在制度上有很大的问题。这些问题在创业初期进行资本积累的时候还体现得不明显,但一旦小有成就就会显露出来。
之所以有如此情况,是因为没有一个透明的、规范的制度去制约。朋友间是有共同的爱好和目标以及愿景的,不过也会有分歧。在最初的时候,大家都为了企业的生存在努力,这时候所有人的目光都在怎么赚钱上面,自然没有太多的分歧,只要能搞到钱,能弄到项目就可以了。
可是,一旦企业赢利了,那么彼此就容易出现分歧了。因为赢利后的企业目标不仅是钱,还有发展,而在每个人心中,公司应该发展成什么样子,又往往是不同的。这时候就容易出现各执一词,谁也说服不了谁的情况。
如果是一个制度健全的公司,那么可以用制度来解决这件事情。比如投票等方式,大家都说出自己的想法,哪一个获得的支持更多,就按照哪一个说的办。可是要是没有制度约束,就不好办了。谁都觉得自己是有理的那个,是应该被支持的那个,而又没有一个凌驾于众人之上的制度,就很难得到统一了。
冯仑正是看到这点,所以才会选择退出那个项目,也正是因为看到了这点,所以万通在成立之初,就成立了类似董事会的组织。
万通成立的时候,是改革开放初期,那时候很多制度还不健全。《公司法》还没有正式颁布。这样的情况下,很多企业都是不规范的,江湖式地经营着。但冯仑他们却走在了前面,虽然也没有成熟的董事会,但却有董事会的雏形。每一项决策的进行,都要大家一起以董事会的形式进行讨论,最终决策。在这个过程中,有一个制度在,因此即使有不同的意见,也不会产生真正的冲突。这就是规范化的力量。
在冯仑几个人走上创业路的时候,海南一共有18000多家房地产公司,那时候,冯仑他们的万通是很不起眼的。冯仑甚至觉得,当时他们应该是排在最后十名的。因为他们创业的人数虽然多,但资本十分有限,都是借来的。
可是,很多年过去了,那18000多个公司,绝大多数都已经不存在了。可是当年吊车尾的万通,如今却成了国内知名的大公司。而万通的几个创始人,也都成了著名的企业家。万通所以有这种成绩,就在于他们有未来的眼光,懂得用规范化的制度来约束自己。
从现在的角度看,冯仑他们当时的做法并没有太多值得敬佩的地方。不过在一个市场刚刚开放的时候,他们这么做称得上是绝对的超前了。
一个稳定的企业,一定是内部成员彼此合作默契的企业。这份默契靠所谓的人情是不行的,必须要考虑规范化的制度。一个成功的企业家,也一定是一个规范化制度设计的高手。如果不能用好的制度约束自己的公司,那么总有被时代落下的一天。
企业家是企业的灵魂,是企业的头脑。而规范的制度则是企业的保障,是企业向前发展的动力源。因此,一个企业家就必然要有规范化的意识,这是基本能力。
企业能够快速成长,成长之后是否能够保持稳定而又持续的发展,依靠的肯定是健全而又规范的制度。在这方面,苏宁有很多值得其他企业借鉴的地方。
在苏宁的掌门人张近东看来,一个企业想要发展,制度是最重要的。不过如何建立一个合适的有效的制度,却并不那么简单。他觉得,首先要面对的就是两个难题。第一是怎么看待制度,将制度置放在一个什么样的地位;第二是怎样才能制定出有效的制度,制定制度之后又如何去执行,怎样让它发挥出应有的效力来。
面对这两个问题,张近东交出的答卷很是精彩。关于第一个难题,张近东给出的答案是:制度重于权力,我们苏宁不是人选人,而是制度选人。这是很高明的经营手段,很多企业管理者们都摆不正自己的位置,觉得自己是企业中的老大,自然要享有最高的权力,但其实这并不是好做法,最好的方式就是大家都听从制度。管理者一定要明白,自己遵从制度并不是说自己的权力受到了制约,而是自己在利用制度为企业谋利润,所有的一切都是为了企业的发展。如果有了这层认识,那么自然也就明白尊重制度的必要性了。这种做法不仅有助于提升团队的凝聚力,利于构建团队精神,更能够避免权力滥用,防止很多灰色行为。这样对企业的发展,是绝对利大于弊的。
确立了制度的重要性之后,就是开始制定和执行具体的制度了。在这方面,苏宁也做得很好。他们规定,在制度的制定过程中,一定要充分考虑到政策性和时效性。要多制定一些具体的标准,少一些空泛的概念,要多一些量化的规定,少一些精神层面的定性。这是一种务实的态度,这样制定的制度看似是冰冷的,每一条都有具体的数量标准,但其实这才是真正的人性化,是需要员工拿出态度和精神的,这是对能力和付出的尊重。
制度确立之后,就是执行了,苏宁规定,领导层人员要做出表率,要率先执行制度。更重要的是,要做到制度面前,人人平等,不能因为是较高一层的领导,就存在放水行为,这是对制度的最大伤害。
而且,苏宁并不是采取一次性成型的方式在制定制度,它还规定,制度应该是不停地完善的。什么时候发现问题,就马上整改。在执行中觉得哪条制度有问题,就马上提出来在第一时间进行解决,这样就保证了制度的生命力,保证了制度永远都是跟公司的发展同步的。
通过这一系列的整改,苏宁完善了自己的制度,也增强了自己的生命力,更是给员工无限的干劲。这些,都是保障苏宁高速发展的原动力。而这些,自然源于张近东的思考和管理经验。
一个决策者,成功的标志不是手里有多大的权力,而是有多少人愿意为他做事,更愿意为他好好做事。而想要实现这一目标,靠个人魅力是不行的,魅力总有用完的一天,靠培养员工的绝对忠诚度也是不靠谱的,有忠诚就必然有反抗和背叛。只有靠规范的、人性化的制度,去激励员工,让他们对公司产生一种归属感,自身有一种安全感,这才是一个公司长远发展的基础。
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